Los efectos de la RSC en las empresas
Las empresas, y principalmente las de gran tamaño, han hecho un hueco a la RSC en sus agendas, si bien el modo de gestión ha sido, hasta ahora, de arriba abajo (topdown), poniendo especial énfasis en aspectos muy vinculados a la comunicación, las relaciones institucionales y la imagen. Las consecuencias de este esquema son las siguientes:
- Organizativas: La mayoría de las veces, la propia organización no sabe a qué se dedica el responsable de RSC, algo que no ocurre con otras áreas. ¿Cómo identificar al área que se dedica a aspectos tan diferentes como la gestión ambiental, la diversidad, la conciliación familiar, la gestión del voluntariado corporativo, la integración de las personas en riesgo de exclusión, la reputación corporativa o los derechos humanos?.
- Presupuestarias: En la medida en que la RSC es una palanca comunicativa, es difícil justificar recursos a actividades que no inciden directamente en la imagen.
- Gestión: Es fácil medir un programa social y hacer seguimiento de él: se busca el retorno en comunicación o el número de beneficiarios. Sin embargo, no es tan sencillo buscar un indicador que sintetice el comportamiento responsable.
- Estructurales. Si la RSC tiene que ver con programas sociales, por regla general se encuadrará la función en áreas de patrocinios, de comunicación o en las fundaciones de empresa, ya que su objetivo será maximizar el rendimiento del dinero invertido. Esa situación no siempre facilita vincular la función a la cadena de valor.
- Comunicacionales. Tanto las empresas como los medios han abusado de la utilización “publicitaria” de los programas sociales como piedra angular de las políticas de RSC.
Sostenibilidad corporativa
La idea de que una empresa sea sostenible, tiene que garantizar un triple objetivo: ser económicamente viable, ser socialmente beneficiosa y ser ambientalmente responsable.
Premisas para el éxito de la sostenibilidad Corporativa
Para que un planteamiento como el de la sostenibilidad corporativa pueda desplegarse en toda su dimensión y establecer una relación de causa (gestión responsable y sostenible) a efecto (más ingresos, menos costes, mayor satisfacción del cliente, mejor clima laboral), en nuestra opinión son necesarias cuatro premisas básicas:
- Cambio de lenguaje: hay que abandonar eso que algunos llaman “buenismo” y que se traduce en esa frase que dice que “hay que devolver a la sociedad lo que la sociedad nos ha dado”.
- Modelo de negocio: los directivos de todos los sectores coinciden en que la definición del business case es el factor más importante en el éxito.
- Cambio en el modelo de gestión de la RSC: la inversión en proyectos sociales debe hacerse de la misma manera en que se invierte en I+D. Es decir, se investigan nuevas aplicaciones para abrir nuevos nichos de negocio que, en el medio plazo, deberían convertirse en nuevos motores de crecimiento para las empresas. Y, además, el gran reto de hoy es hacer este proceso de forma dialogada, es decir, junto con otros: empresas, sociedad civil, Administraciones Públicas, etc.
- Superar el origen medioambiental: para no limitar su crecimiento hacia áreas organizativas más próximas a la cadena de valor.
En cierta forma, la sostenibilidad corporativa se podría entender como una evolución natural de la RSC con el objetivo de vincularla más al valor y al core business. Esta evolución pasaría por favorecer las siguientes transiciones:
- De la pertenencia a instituciones y asociaciones desde el plano de las relaciones institucionales, a la participación en alianzas público- privadas con instituciones nacionales y multinacionales cofinanciadoras de proyectos que impulsan la inclusión y la cohesión social. Muchos de estos proyectos no son rentables en sí mismos en las etapas iniciales. Sin embargo, trabajar conjuntamente con fondos de instituciones multilaterales ayuda a las unidades de negocio a poner en marcha proyectos que, de otro modo, nunca saldrían adelante y que pueden ser fuente de nuevos ingresos.
- De patrocinios sociales a la innovación social. En el caso de la innovación social, existen muchas instituciones que han ido creado un gran tejido de asociados a los que ayudan a capturar fondos para financiar proyectos con impacto social pero autosostenibles.
- De los informes de sostenibilidad como piezas de comunicación corporativa, a informes como herramienta de respuesta y mejora de procesos internos. El objetivo es convertir el informe en una herramienta de gestión, no es una mera pieza de comunicación, aprovechando al máximo las recomendaciones de mejora ofrecidas por los verificadores y, sobre todo, haciendo de ese informe un verdadero cuadro de mando o scorecard sobre la evolución del comportamiento económico, social y medioambiental.
- De los códigos éticos como elemento de “cumplimiento” a una nueva cultura interna basada en la maximización de un comportamiento ético. Esto supone desarrollar normativas internas que hagan vivir los principios del código ético y exportar estas normativas al resto de operaciones de la compañía. El impulso de estas normas internas implica crear un circuito interno de aprobación, ratificación, indicadores de cumplimiento, verificación y mejora.
- De un diálogo con los grupos de interés basado en paneles multistakeholder genéricos al establecimiento de convenios para buscar fórmulas de cocreación de negocios conjuntos. A modo de ejemplo, se trataría de estudiar el lanzamiento de productos y servicios para colectivos de personas en riesgo de exclusión (mayores, personas con discapacidad, inmigrantes) y hacerlo junto con las asociaciones que representan legítimamente a estos colectivos.
