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Soluciones

Colaboración con UNICEF desde nuestro negocio y el expertise de los profesionales que trabajan en el banco

ing direct

En ING DIRECT colaboramos con UNICEF haciendo lo que mejor sabemos[...]

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Procedimiento de Optimización de Costos Operativos (P.O.C.O.)

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Se trata de algo tan simple, o tan complejo como aplicar la idea de que ante una situación de Crisis [...]

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Calviá Beach Resort. Regeneración de destinos turísticos maduros

meliá

Magaluf es un destino maduro con una clara necesidad de reconversión zona emblemática para el turismo de Mallorca y el origen de Meliá. [...]

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Escuela Los Manantiales, República Dominicana

meliá

La Escuela Los Manantiales fue considerada como terreno para el desarrollo de un proyecto de acción social del hotel Meliá Caribe [...]

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Integración de la discapacidad en el negocio

meliá

Desarrollo del primer site institucional con Certificado AA de Accesibilidad. [...]

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Metodología diálogo grupos de interés

orange

Se trata de poner en práctica de forma innovadora el compromiso de una compañía con sus grupos de interés. [...]

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MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Escuela Los Manantiales, República Dominicana

Problema y contexto

  • La Escuela Los Manantiales fue considerada como terreno para el desarrollo de un proyecto de acción social del hotel Meliá Caribe Tropical en el año 2003.
  • El principal motivo tomado en consideración fue el hecho de considerar a los niños como los futuros profesionales de la hostelería en este destino turístico. La República Dominicana es un destino turístico de primer nivel
  • La formación y educación de la infancia supondría un paso más en la capacitación y empleabilidad desde el inicio de la etapa formativa.
  • La escuela es la más grande de la zona y, si bien es cierto que contaba con gran potencial, carecía de las condiciones para hacerla apta para la docencia.
  • La infraestructura para la docencia incluía 3 aulas y una oficina que había construido la Marina de Guerra en el 1997. El estado de la escuela era deficiente (humedades, techos en mal estado, etc.) por lo que las clases se impartían bajo carpas y barracones improvisados adecuados al efecto.

Iniciativa del Equipo Directivo del hotel

Esta situación llevó a la Dirección del hotel a liderar la recaudación de fondos para iniciar la reforma de la escuela.

Los principales beneficios de implantar una metodología de esta naturaleza son los siguientes:

El hotel Meliá Caribe Tropical estaba siendo reformado parcialmente, por lo que la Compañía implicó a la empresa constructora responsable del proyecto de reforma para que tomara parte activa en la acción de mejora de la escuela.

De este modo, además de acondicionar las infraestructuras docentes ya existentes, se procedió a la construcción de 4 aulas adicionales en un edificio anexo.

La acción liderada por el hotel Meliá Caribe Tropical no fue puntual, sino que tuvo su continuidad en 2005 y 2007. Durante estos años, Meliá aportó fondos con el objetivo de continuar con la mejora de las instalaciones.

En el 2007, la iniciativa fue considerada Acción Social del año en la República Dominicana.

Las actuaciones realizadas con los fondos aportados permitieron:

  • Reconstrucción de los tres baños
  • Sustitución de todas las puertas
  • Cercado completo en concreto del patio
  • Instalación de 2 portones en metal
  • Compra de butacas
  • Construcción de 4 aulas adicionales en el segundo nivel
  • Construcción de una cancha multiusos
  • Asfaltado completo del patio
  • Acondicionamiento completo de todas las aulas y pasillos con
  • baldosas cerámicas

La Escuela hoy

905 niños reciben anualmente docencia en las instalaciones de esta escuela. La docencia es impartida por 9 profesores y la Directora.

Para más información: Lourdes Ripoll.
VP Dirección Adjunta al CEO & RSC.

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Integración de la discapacidad en el negocio

Experiencia positiva

Desarrollo del primer site institucional con Certificado AA de Accesibilidad. MHI ha desarrollado su nueva web corporativa, como una herramienta que potencie la transparencia informativa de la compañía con la divulgación de contenidos de interés para sus diferentes stakeholders y que además ha sido diseñada bajo criterios de usabilidad y accesibilidad como elemento diferenciador.

Fruto de nuestra alianza con la Fundación ONCE, hemos apostado por la eliminación de barreras de acceso a la información como valor añadido de nuestra nueva página institucional, permitiendo que las personas con discapacidad puedan navegar por ella sin discriminación.

El site ha sido desarrollado de la mano de Technosite, perteneciente a la Fundación ONCE, socio de referencia de MHI en materia de accesibilidad e integración sociolaboral de personas con discapacidad.

El factor clave de éxito ha sido la gran coordinación de dos equipos (MHI y Technosite) muy diferentes en cuanto a composición, cultura de trabajo y metodologías.

El equipo de Technosite estaba compuesto por profesionales con diferentes discapacidades, hecho completamente nuevo para los profesionales de MHI.

Éxitos

  • El proceso de aprendizaje ha sido enriquecedor para ambos equipos y compañías.
  • Se ha producido un proceso de sensibilización relacionado con la discapacidad a través del trabajo colaborativo con un objetivo común.
  • Se ha producido la eliminación de barreras internas en MHI sobre la discapacidad y su aportación real de valor a la empresa a través de un proyecto tangible de alto impacto.
  • A pesar de que MHI es una compañía responsable con una clara fuerte apuesta por la integración de la discapacidad, no está exenta de dificultades a la hora de lograr la plena integración.

Dificultades

  • Potenciar la coordinación entre los diferentes equipos que deben trabajar de forma alineada (Administración, Compras, Recursos Humanos, Dirección de hotel...).
  • Incrementar el conocimiento interno sobre la discapacidad como factor de aportación de valor a los equipos.
  • La gestión del cliente con discapacidad requiere conocimientos, formación y habilidades especiales.

Para más información: Lourdes Ripoll.
VP Dirección Adjunta al CEO & RSC.

Orange

Metodología diálogo grupos de interés

Se trata de poner en práctica de forma innovadora el compromiso de una compañía con sus grupos de interés. En este caso, el mismo personal de la empresa (Departamento de RSC) ha realizado directamente 40 encuentros con representantes de grupos de interés, de la duración de una hora y media cada uno, ofreciendo después un resumen personalizado del mismo a cada participante.

Consulta este archivo:Diálogo con grupos de interés

Para más información:Jesús Guijarro. Manager de Responsabilidad Social Corporativa.

ISS FACILITY SERVICES

Procedimiento de Optimización de Costos Operativos (P.O.C.O.)

Se trata de algo tan simple o tan complejo como aplicar la idea de que, ante una situación de Crisis, hay que hacer una buena Crítica y aplicar el mejor Criterio. Las tres palabras tienen la misma raíz etimológica. Aportando mejoras económicas, medioambientales, sociales, ergonómicas y de calidad

Una rápida explicación práctica: un gran cliente quiere reducir un 20% los costes en limpieza de sus instalaciones.

La opción clásica de la empresa de servicios es reducir un 20% el personal.

Consecuencias:

  • Al realizar el mismo servicio con menos personal no se consigue un resultado satisfactorio, y en consecuencia, se generan quejas
  • Los despidos generan innumerables sobre costes:
    • Indemnizaciones sufragadas por la empresa
    • Costes a cargo del Estado por tener que hacer frente al subsidio de desempleo
    • Los costes para las organizaciones laborales
    • El coste humano por haber enviado al paro a una familia.

Opción P.O.C.O.: En principio el despido se considera como última opción. No se despide a nadie, hacemos un ejercicio conjunto con el cliente de PENSAR.

Consecuencias:

  • Llevamos a cabo una auditoría sobre qué servicios hacemos, con qué horario, con qué asiduidad y por qué
    • Realizamos un rediseño realmente preciso del servicio
    • Planteamos a los representantes de los trabajadores la necesidad de flexibilizar las condiciones laborales para evitar despidos
    • Posibilitamos la reducción de jornada, lo que redunda en un aumento de la producción
    • Explicación, aceptación e implicación por parte del usuario del cliente de las nuevas condiciones del servicio
    • Evitamos despidos con:
      • Negociación de reducción y/o cambio de horarios
      • Negociación sobre cambios de centro de trabajo
      • Negociación sobre prejubilaciones
      • Con la rotación natural del personal (4%), se reduce costes y incrementa productividad.

Esta solución se puede complementar con conceptos que hemos denominado “un POCO más”, aplicando la PLURIFUNCIONALIDAD, es decir, que un operario que ya está trabajando en el centro puede realizar tareas de otros “oficios” reduciendo costes, aportando más valor a su trabajo y ganando en eficiencia.

Para más información: Ramón Folch. Director de Responsabilidad Social Corporativa.

ING DIRECT

Colaboración con UNICEF desde nuestro negocio y el expertise de los profesionales que trabajan en el banco

En ING DIRECT colaboramos con UNICEF haciendo lo que mejor sabemos (porque es nuestro negocio) y ponemos el conocimiento y expertise de los profesionales que trabajan en el banco al servicio de campañas de recaudación de fondos.

En ING DIRECT España tradicionalmente felicitábamos la Navidad a nuestros clientes enviando una tarjeta de UNICEF que la mayoría de ellos ni leía. El coste de esta acción para el banco era muy alto y no se percibía su valor. Los clientes eran meros elementos pasivos. Por ello, decidimos dar un giro y anualmente realizamos una campaña diferente durante las navidades.

Nos gusta felicitar las fiestas a nuestros más de 2,6 millones de clientes con originales campañas online, que han despertado su generosidad y compromiso con la infancia más desfavorecida. Estas campañas tienen muchos beneficios. Por un lado, consolidan la imagen de marca de ING DIRECT como una empresa innovadora y comprometida con la sociedad y la infancia. Por otra, conseguimos involucrar a los clientes y hacerles participar activamente. Ellos mismos nos ayudan a difundir la campaña a través de los canales que utilizan habitualmente para felicitar la Navidad a familiares y amigos (email, sms, redes sociales, etc.)

Nuestra obsesión en el banco es que la experiencia de cliente sea siempre la mejor. Y esto también lo aplicamos en las campañas de recaudación de fondos. Se lo ponemos muy fácil a nuestros clientes, para que puedan donar de forma muy sencilla a la vez que realizan sus gestiones financieras habituales. De esta manera, conseguimos maximizar el dinero recaudado y posicionar la imagen del banco como una entidad innovadora y eficiente. Además, vamos adaptando las campañas a los hábitos de consumo digital de los ciudadanos, utilizando los diferentes canales: email, sms, apps para móvil, etc.

Ponemos a disposición de UNICEF nuestras habilidades: el conocimiento y experiencia del mundo online, del trato con los clientes, la innovación y el marketing. El compromiso de todo el banco y de los 1.000 profesionales que trabajan en él con esta causa.

Profesionales que con su trabajo, haciendo lo que mejor saben hacer, convierten en un éxito estas campañas. Gracias a Inés, la responsable de web y redes sociales; gracias a Fernando, quien programa las campañas de clientes; gracias a Ricardo, que trabaja en canal móvil; gracias a Begoña, la jefa de operaciones, pero también gracias a Patricia, que se encarga de la mensajería; a Alejandro, el coordinador de la oficina de Murcia, o a Emilio, que trabaja en Servicios Generales.

Este es un win-win, ya que todos los que trabajan en estas campañas de verdad se sienten mejor. Les genera un gran satisfacción saber que con su trabajo, además de contribuir al día a día del negocio del banco, contribuyen a mejorar la vida de muchos niños y sus comunidades.

Si quieres ver algunos ejemplos de estas campañas:

Para más información: Carmen Ferreró Perdiguero.
Responsable Comunicación y Responsabilidad Corporativa.

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL

Calviá Beach Resort. Regeneración de destinos turísticos maduros

Magaluf es un destino maduro con una clara necesidad de reconversión zona emblemática para el turismo de Mallorca y el origen de Meliá.

Diversidad de oferta turística de Calviá

  • Declive social que provoca una caída del nivel del turismo (perfil de turista, nivel medio de gasto, segmentos de clientes, impacto negativo en la reputación del destino).
  • Destino caracterizado por una oferta obsoleta, en algunas zonas, precios bajos y un perfil de turista con un gasto medio por estancia bajo.
  • La necesidad de reconversión cuenta con el apoyo de la Administración Pública autonómica y local, así como con una fuerte conciencia por parte de la globalidad del sector privado.

Objetivos del proyecto:

  • Reconvertir el destino para potenciar la desestacionalización del turismo en la zona, captar nuevos segmentos de turistas de mejor valor añadido y con un mayor potencial de gasto y apostar por la innovación para mejorar el destino y la zona.
  • El proyecto conlleva una fuerte apuesta de futuro ya que es la primera piedra para lograr la reposición del destino desde una perspectiva global de oferta y demanda. La reconversión se convierte en un catalizador para incrementar el valor del destino a través de la sostenibilidad económica y medioambiental del mismo.
  • Hay que integrar al residente actual en el entorno, haciéndolo partícipe del mismo y convertir Magaluf en un polo de atracción, tanto de clientes internacionales como de los residentes futuros.

Cómo integrarlo y reposicionarlo como destino de calidad y de elección

  • A través de la reforma arquitectónica de los hoteles, con especial atención a la minimización del impacto medioambiental por la operativa de los mismos y la mejora del entorno urbano próximo.
  • La definición de un nuevo producto turístico se convierte en un factor facilitador de la diversificación de la oferta.
  • La reconversión de edificios permite el desarrollo de nuevas actividades atractivas para el turista y el residente actual y futuro.
  • Colaboración con otros agentes públicos y privados en la mejora de servicios de alto valor añadido para extender la temporada.

Retos a futuro

  • Impulsar la apuesta para incrementar el periodo y minimizar la desestacionalización de la oferta.
  • Asegurar que la reconversión del destino se convierte en un factor clave en la creación de empleo en la zona así como un elemento que eleve la cualificación profesional de aquellos que trabajen en la zona.

Para más información: Lourdes Ripoll.
VP Dirección Adjunta al CEO & RSC.

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